Solidabis

Pikakahvi vai Moccamaster — mitä kahvinkeitto voi kertoa meille liiketoiminnan johtamisesta?


Liiketoiminnan prosessien mittaaminen

Itse en juo kahvia. Ikinä. Silti ajattelin kirjoittaa kahvin keittämisestä. Mutta ajattelin myös kirjoittaa, ei vain kahvinkeittämisprosessista, vaan yleensäkin prosesseista, niiden mittaamisesta, kehittämisestä ja siitä, miten liiketoimintaa johdetaan tehokkaasti. Tästä tiedän enemmän. Väitän, että prosessilähtöinen johtaminen on huippusuorituksia tavoittelevan yrityksen loogisin ja tehokkain tapa kehittää toimintaansa ja tuottaa lisäarvoa asiakkailleen, kuten äärimmilleen hiottu kahvinkeittoprosessi on kahvin juojalle. Budjettiseuranta, projektikatselmukset ja työntekijöiden tai toimipisteiden määrä kertovat hyvin vähän asiakkaalle tuotetusta lisäarvosta, kun taas prosessien mittaaminen kertoo siitä kaiken!

Vinkki: katso myös artikkelisarjan toinen osa: Ei mittausta, ei tulosta – prosessikehitys ilman mittausta takaa epäonnistumisen!

Lähdetäänpä kahvista liikkeelle (näin olen ymmärtänyt monen kahvinjuojan tekevän – päivä ei kuulemma starttaa ennen kuin on saanut kupillisen mokkaa!). Millaisena sinä haluat kahvisi? Kuumana, vahvana, makusiirapilla maustettuna vaiko nopeasti tarjoiltuna? Jos olisin kahvilanpitäjä, niin tämä kiinnostaisi minua hyvinkin paljon. Ainakin minua pitäisi kiinnostaa asiakkaani tarpeet. Vielä parempi olisi, jos voisin määrittää numeroin asiakkaani tarpeet. Mikä on kuuma — onko se 75℃ vai 80℃? 

Kun asiakkaan tarpeet ovat tarkasti tiedossa, voidaan mitata kahvin ominaisuuksia ja vertailla lopputulosta asiakkaan asettamiin kriteereihin. Kun toiminnan lähtötaso on selvillä, on sitä helpompi kehittää. Pahin virhe on johtaa yritystä ilman tietoa, mihin toiminnassa tulisi keskittyä ja mitä siitä tulisi mitata. Tällaisessa ympäristössä liiketoiminnan kehittäminen perustuu arvauksiin. Kuten tunnettu liiketoiminnan konsultti ja kirjailija Peter Drucker sanoo: ”Mitä et voi mitata, sitä et myöskään voi kehittää.”

”Mitä et voi mitata, sitä et myöskään voi kehittää.”

Peter Drucker

Voiko liiketoimintaa, oli se sitten kahvila tai suuryritys, johtaa menestyksekkäästi ilman numeroita ja mittaamista? Tuskin. Silloin bisnes on pidemmän päälle tuomittu epäonnistumaan. Mitä isommasta yrityksestä on kyse, sitä enemmän siinä pyöritellään numeroita ja lukuja. 

Ongelma on, että yritykset esittelevät mielellään menestystään kuvaavia numeroita – mahtipontisia presentaatioita liikevaihdon kasvusta ja vaikuttavia henkilöstölukuja ympäri karttapalloa kirjattuna. Valitettavan monet tärkeät mittarit, jotka kertoisivat totuuden liiketoiminnasta ja joita sen johtamiseen ja kehittämiseen tarvitaan, puuttuvat. Niitä ei joko tiedetä, tai ne ovat piilossa.

Amerikkalainen professori ja kirjanpidon historioitsija Thomas Johnson vie Druckerin ajatuksen vielä pidemmälle: ”Ehkä se on niin, että saat sen, minkä mittaat. Mutta pikemminkin se on niin, että mittaamasi asia on ainoa asia, minkä saat. Kaikki muu, jota et syystä tai toisesta mittaa, on menetetty!” Pahimmassa Konmari-villityksessäkään emme halua heittää hukkaan juuri niitä lukuja, jotka voisivat kertoa meille, miten me tuotamme lisäarvoa asiakkaillemme. 

Simppelisti sanottuna: mitä mittaat, sen saat. Ihminen mukauttaa käyttäytymistään sen mukaan, mitä heiltä odotetaan ja miten heidän tuloksiaan mitataanJos esimerkiksi kahvilatyöntekijää mitataan sen mukaan, miten hyvin hän säästää kuluja, hän saattaa päättää tarjota seissyttä kahvia sen sijaan, että kaataisi väljähtyneen kahvin pois ja keittäisi tuoretta kahvia. Jos taas kahvin laatu tai asiakastyytyväisyys on asia, jonka mukaan häntä mitataan, hän saattaa toimia juuri päinvastaisella tavalla. Jos haluat muuttaa sitä, mistä yritysjohtajat ovat kiinnostuneita, muuta mitattavia asioita. 

”Ihminen mukauttaa käyttäytymistään sen mukaan, mitä heiltä odotetaan ja miten heidän tuloksiaan mitataan. Jos haluat muuttaa sitä, mistä yritysjohtajat ovat kiinnostuneita, muuta mitattavia asioita.”

Jokainen ymmärtää mittaamisen merkityksen, mutta harva tekee sitä hyvin. Yksi syy tähän on, että mittaaminen ei aina ole yksiselitteistä. Ei ole aina helppoa määrittää, mitkä ovat ne olennaisimmat juuri sinun liiketoimintasi menestymistä tai epäonnistumista kuvaavat mittarit. Näiden asioiden selvittämisessä auttaa prosessijohtaminen (Business Process Management, eli BPM). Siihen sisältyy johtamisfilosofian ja mahdollisen teknologialla tuetun prosessiautomaation lisäksi nimittäin tärkeimpien prosessien tunnistamista, mittaamista ja kehittämistä.

Miksi johtaa prosessilähtöisesti?

Prosessilähtöisen johtamisfilosofian omaksuminen tarjoaa liiketoimintajohdolle tehokkaita keinoja organisaation suorituskyvyn kehittämiseen. Kun johdetaan prosessilähtöisesti, saamme vahvan perustan keskittyä olennaiseen ja mitata siinä suoriutumista. Multitasking on muutenkin jo aika ”out”, kun taas olennaiseen keskittyminen on täysin ajan hengen mukaista! 

”Kun johdetaan prosessilähtöisesti, saamme vahvan perustan keskittyä olennaiseen ja mitata siinä suoriutumista. Yrityksissä seurattavat asiat, kuten budjettiseuranta, projektikatselmukset ja työntekijöiden tai toimipisteiden määrä, kertovat hyvin vähän asiakkaalle tuotetusta lisäarvosta, kun taas prosessien mittaaminen kertoo siitä kaiken!”

Prosessijohtamisen ytimessä on selvittää, miten yritys tehokkaimmin tuottaa arvoa asiakkailleen ja omistajilleen. Näiden avainprosessien suorituskyvyn mittaaminen on kaiken tekemisen kivijalka: tuotammeko asiakkaillemme sellaista tuotetta tai palvelua mitä he haluavat ja teemmekö sen oman liiketoimintamme kannalta tuottoisasti? Saako asiakas kahvinsa juuri sellaisena kuin hän sen haluaa ja saammeko ylivertaisen kahvimme myynnistä tarpeeksi voittoa? Yrityksissä seurattavat asiat, kuten budjettiseuranta, projektikatselmukset ja työntekijöiden tai toimipisteiden määrä, kertovat hyvin vähän asiakkaalle tuotetusta lisäarvosta, kun taas prosessien mittaaminen kertoo siitä kaiken!

Ymmärtääkseen prosessin toimintaa se täytyy mallintaa

Organisaatioiden sisäiset prosessit ovat usein työntekijöille itselleen mysteereitä. Mitä aktiviteetteja kukin omassa työssään oikeasti tekee ja missä järjestyksessä? Onko kaikilla samanlainen tapa tehdä samaa työtä? Kun haastattelemme yritysten työntekijöitä siitä, miten he työnsä tekevät, on se usein paljon moninaisempaa kuin mitä vanhentunut prosessikuvaus ja sen pari aktiviteettilaatikkoa antavat ymmärtää. Vasta toiminnan perusteellinen tunteminen mahdollistaa sen analysoimisen ja kehittämisen.

Prosessien mallintaminen kannattaa aloittaa helpoimmasta päästä. Tapahtumaketjun mallintaminen yksinkertaisella tavalla (alla esitelty SIPOC-malli) tarjoaa selkeän näkymän, josta voi löytää prosessin tärkeimpiä mitattavia elementtejä. Kahvinkeitto tarjoaa meille hyvän esimerkin näiden prosessien mallintamisesta:

  • input eli prosessiin syötettävät asiat (vesi, filtteri ja kahvi)
  • prosessin tapahtumat eli jokainen työvaihe, jonka ihminen tai kone tekee palvelun tai tuotteen tuottaakseen (aseta suodatin, mittaa kahvin määrä, kaada vesi, käynnistä kahvinkeitin)
  • sekä output eli prosessin tuotos, joka on se, mistä asiakkaamme on valmis maksamaan (valmis kahvi). Outputin kohdalla voi määritellä vielä tarkemmin, mitkä ominaisuudet ovat asiakkaalle ne tärkeimmät (kuuma kahvi, vahva kahvi, nopeasti tarjoiltu kahvi jne.) 

Erilaisia prosessimittareita 

Kun tutkimme ylätasolla mallinnettua prosessia (SIPOC-mallin avulla), voimme tunnistaa prosessimme loppuasiakkaat ja millaisen lopputuotoksen prosessimme heille tuottaa (toivottavaa tietysti olisi, että olisimme hyvinä liikemiehinä ja -naisina selvillä siitä mitä ja kenelle tuotamme ihan ilman malliakin 😊). Malli on kuitenkin yksinkertainen ja hyvä tapa havainnollistaa asioita ja nähdä mitkä toimintamme tärkeimmät tuotokset ovat ja ymmärtää, että niille pitää löytää omat mittarinsa.

Keskittymällä näihin tuotosta kuvaaviin mittareihin voimme saada oivalluksia ja näkemystä siitä, miten hyvin vastaamme asiakkaamme tarpeeseen. Koska tuotosta kuvaavat luvut kertovat meille prosessin lopputuloksesta, jolloin kaikki työmme on jo tehty, niitä kuvataan nimellä jälkikäteismittarit. 

Tässä kohtaa on hyvä huomioida ”saat mitä mittaat” -sanonnan kääntöpuoli. Tämä tuskin tulee yllätyksenä, mutta ihmiset ovat kekseliäitä luovimaan erilaisin tavoin kohti toivottua lopputulosta. Mene ja tiedä vaikka joku kahvilan työntekijöistä olisi kipaissut hakemaan todella laadukasta kahvia naapurikahvilasta ja tarjonnut tätä asiakkaille oman kahvilansa nimessä tietäen, että silloin asiakastyytyväisyysmittari varmasti näyttää vihreätä? On monta tapaa päästä haluttuun lopputulokseen. 

Vain silloin kun tiedämme mitä ihmiset ovat prosessin aikana todellakin tehneet, voimme ymmärtää miksi tietty tulos saavutettiin. Vaikka keskitymmekin prosessin tuotokseen ja sen mittaamiseen, ovat varsinaista tekemistä kuvaavat mittarit niitä, jotka ohjaavat prosessin lopputulosta. Nämä mittarit sijoittuvat SIPOC-mallissamme P:n, eli Prosessin, alle. Ne mittaavat esimerkiksi sitä, kuinka monta mittalusikallista kahvijauhetta kahvinkeittimeen laitetaan varmistaaksemme tarpeeksi vahvan kahvin. Ne ennustavat tuotosta ja ovat tärkeässä roolissa tarjotessaan johdolle mahdollisuutta reagoida ennen kuin prosessi alkaa tuottamaan heikompaa tulosta. Näitä prosessin suorituskykyä mittaavia lukuja kutsutaan ennakoiviksi mittareiksi. Paras tapa kehittää liiketoimintaa on hyödyntää jälkikäteis- ja ennakoivien mittareiden yhdistelmää. 

”Paras tapa kehittää liiketoimintaa on hyödyntää jälkikäteis- ja ennakoivien mittareiden yhdistelmää. ”

Prosessianalytiikan avulla voi ennustaa lopputuotoksen ja sen arvon asiakkaalle

Kun asioita ryhdytään tarkastelemaan prosessikehittämisen näkökulmasta, mittarointi on keskiössä. Esimerkiksi Six Sigma on tilastotieteeseen perustuva menetelmä, jonka avulla yritetään parantaa prosessin tuotoksen laatua identifioimalla ja poistamalla virheitä ihmisten jokapäiväisestä tekemisestä sekä minimoida toiminnassa tapahtuvaa vaihtelua. 

Menetelmän perusajatus on, että prosessin virheitä ja vaihtelua pitää pystyä mittaamaan ennen kuin toimintaa voi systemaattisesti kehittää. Oleellista on siis tunnistaa prosessin suorituskyvyn lähtötilanne. Pitää myös määritellä, mistä asiakas on valmis maksamaan. Vastaukset antavat osviittaa sille, mihin prosessikulkuja mitattaessa tulisi keskittyä. Pitääkö kahvin olla esimerkiksi kuumaa, vahvaa ja nopeasti tarjoiltavissa? Silloin meidän pitää mitata valmiin kahvin lämpötilaa, laskea kuinka monta mittalusikallista kahvia laitetaan kahvinkeittimeen sekä laskea, kuinka paljon aikaa menee asiakkaan tilauksesta siihen, että hän saa kahvikupin eteensä. Meidän täytyy ensin mitata näitä asioita nykyhetkessä, jotta tietäisimme mihin suuntaan toimintaa pitää kehittää. Pitääkö laittaa vielä enemmän kahvijauhetta koneeseen? Pitääkö valmiin kahvin olla kuumemmalla levyllä tai alustalla odottamassa seuraavaa asiakasta? Pitääkö meidän priorisoida valmiin kahvin pöytiin vieminen, jotta asiakas saisi tuotteensa nopeasti?

”Oleellista on siis tunnistaa prosessin suorituskyvyn lähtötilanne. Pitää myös määritellä, mistä asiakas on valmis maksamaan. Vastaukset antavat osviittaa sille, mihin prosessikulkuja mitattaessa tulisi keskittyä.”

Olemme mittareiden määrittelyssä käyttäneet yleispiirteistä prosessikuvausta eli SIPOC-mallia. Kun haluamme pohtia tarkemmin tekemäämme työtä ja määrittää lisää ennakoivia mittareita, tarvitsemme tarkemman prosessianalyysin. Sellainen voidaan tehdä, kun prosessi mallinnetaan ja esitetään vielä tarkemmin graafisesti yhdenmukaisessa muodossa (prosessidiagrammi, vuokaavio).

Kahvinkeittoprosessin alkua voi kuvata esim. tällä tavalla. Siihen voidaan lisätä kuinka paljon aikaa kahvinkeittämisen eri vaiheisiin menee, kuka sen tekee, mitä syötteitä prosessi tarvitsee ja mitä tuotoksia se tuottaa jne.:

Siihen prosessikuvaukseen voi helposti lisätä erilaista tietoa, kuten henkilöresursseja, kustannuksia, kiertoaikoja, odotusaikoja ja muita prosessiin vaikuttavia tekijöitä, joiden avulla voi analysoida prosessin suorituskykyä ja siihen liittyviä kustannuksia. Tämän lisäksi voi listata ohjelmistot, joita prosessin eri vaiheissa hyödynnetään. Nämä kaikki ovat tietoja, joiden avulla voi ennustaa prosessin tuotosta, ja joiden avulla saa hyvän perustan datapohjaiseen prosessin kehittämiseen. 

Jos organisaatio on aidosti kiinnostunut tehostamaan toimintaansa, ovat yli funktioiden rajojen menevien avainprosessien tai arvovirtojen tunnistaminen ja mallintaminen, prosessin mittareiden asettaminen ja analysointi tärkeitä työkaluja. Keitetäänkö kahvi kotona Moccamasterilla vai kelpaako pikakahvi? Luodaanko aitoa lisäarvoa vai jotain sinne päin? Yllä mainittu menestysresepti lupailee niin hyvää kahvia, että jopa minä saattaisin sitä maistaa. Maistuisiko sinullekin? 

Lue myös artikkelisarjan jälkimmäinen osa Ei mittausta, ei tulosta – prosessikehitys ilman mittausta takaa epäonnistumisen”, jossa kerron, miten prosessin mittaaminen aloitetaan ja millaisessa roolissa prosessiomistaja toimii.

Muita artikkeleita, joista saattaisit olla kiinnostunut:

Prosessikehitykseen pääset tutustumaan lisää tästä ja muihin palveluihimme tästä.

Artikkelin kirjoittaja, Maria Gauffin, toimii Solidabiksessa prosessi- ja muutosjohtamisen konsulttina. Marialla on vankka kokemus prosessikehittämisestä logistiikka-alalta ja hän on myös kouluttanut Lean+SixSigma metodologiaa. Tämän lisäksi hän on muutosjohtamisen asiantuntija ja on liikkeenjohdon konsulttina kartuttanut kokemustaan ja näkemystään vaativissa asiakashankkeissa.

 

Ota yhteyttä, jos haluat keskustella tarkemmin.
Marja Jussila van Leeuwen, Head of Process Management, +358 40 183 0273, marja.jussila@solidabis.com

 

Yhteydenottolomake

  • Kenttä on validointitarkoituksiin ja tulee jättää koskemattomaksi.