Solidabis

”Jos et muuta elämäntapojasi, voit kuolla” – Onko sinulla tarvittavat työkalut kipeään muutokseen?


Muutos on meille ihmisille vaikeaa. Jopa niin vaikeaa, että muutos ei onnistu, vaikka oma henki olisi kyseessä. Kun lääkäri sanoo, että elämäntapojen muuttaaminen on elintärkeää, vain osa meistä onnistuu muuttamaan tapojamme menestyksekkäästi. Joskus tahto ja motivaatio eivät vain riitä. Elämäntapojemme, kuten myös yritysten toiminnan muuttaminen vaatii jotain muutakin kuin tahtoa ja onnea. Jos yhden ihmisen muutos voi olla niin vaikeaa, niin miten yrityksen muutos, joka koskettaa satoja tai tuhansia työntekijöitä onnistuisi ilman mitään panostusta? Tarvitsemme menetelmän, hyvin suunnitellun, kaiken kattavan prosessin ja työkaluja. Väitän, että muutosten johtaminen ei ole enää valinnainen taito! 

”Miksi muutosjohtaminen?” Tämä on luultavasti yksi useimmiten nähtyjä otsikoita muutosjohtamista koskevissa artikkeleissa. Meitä muutosjohtamisasiantuntijoita pyydetään jatkuvasti perustelemaan, miksi muutosjohtaminen on merkittävissä, ihmisiin vaikuttavissa muutoksissa pakollinen eikä valinnainen. Omasta mielestäni kysymys ”Miksi muutosjohtaminen?” on vähän samaa luokkaa kuin “Miksi hengittäminen?” Kysyisin mieluummin: ”Miksi ei muutosjohtamista?” 

Tahto ja motivaatio eivät riitä 

Robert Kegan ja Lisa Laskow Lahey ovat tehneet tutkimusta ihmisten muutoskäyttäytymisestä. Yhdessä heidän tutkimuksessaan he ovat osoittaneet, että ihmiset eivät aina pysty muuttumaan, vaikka heidän henkensä olisi vaarassa. Kun lääkärit kertoivat potilailleen, että he kuolisivat, mikäli eivät muuta elämäntapojaan, niin vain yksi seitsemästä onnistui siinä. Tämä kertoo, että tahto ja motivaatio yksinään, eivät riitä.  

”Tahto ja motivaatio yksinään eivät riitä. Muutosta helpottamaan tarvitaan kokonaisvaltainen menetelmä, looginen ja hyvin suunniteltu prosessi sekä testattuja työkaluja!”

Menestyvä yritys käyttää aikaa siihen, että se saa määriteltyä liiketoimintastrategian ja liiketoimintamallin. Panostetaan myös taitaviin työntekijöihin, mallinnetaan prosesseja, hankitaan huippuluokan teknologiaa ja pidetään avainmittareita silmällä. Yritys reagoi muuttuvaan maailmaan pistämällä pystyyn erinäisiä kehityshankkeita ja hankkimalla parhaat projektipäälliköt vetämään niitä. On itsestään selvää, että kaikkien näiden tekijöiden taustalla vaaditaan johtajuutta. Jos haluamme johtaa, niin miksi jättäisimme merkittävimmät, laajasti työntekijöihimme vaikuttavat muutokset ja niiden onnistumisen oman onnensa varaan? Jos hankkeemme onnistuminen on täysin riippuvainen siitä, että työntekijämme muuttavat työskentelytapojaan, niin tehokas muutoksen johtaminen on ainoa tapa varmistaa, että saavutamme kaikki hankkeemme tavoitteet ja hyödyt.  

”Jos hankkeemme onnistuminen on täysin riippuvainen siitä, että työntekijämme muuttavat työskentelytapojaan, niin tehokas muutoksen johtaminen on ainoa tapa varmistaa, että saavutamme kaikki hankkeemme tavoitteet ja hyödyt!”

Mihin osa-alueisiin liiketoiminnan kehittäminen vaikuttaa? 


Kuvitellaanpa sellainen tilanne, että yritys ottaa käyttöönsä uuden ICT työkalun, jota miltei jokaisen työntekijän yrityksessä tulisi käyttää päivittäin. Tämähän on nykymaailmassamme aika tuttu esimerkki. Puhumattakaan siitä, että kyseessä on merkittävä muutos, ainakin isommassa organisaatiossa.   

Tässä kyseisessä muutoksessa työntekijöiden pitää hyväksyä uusi työkalu, ottaa se käyttöön ja osata käyttää sitä oikein ja tehokkaasti. Muussa tapauksessa investointi uuteen työkaluun on ollut turha. Yritys voi tarkastella omaa liiketoimintamallia ja sitä kautta miettiä mikä yrityksessä muuttuu kehityshankkeen myötä: muuttuuko organisaatiorakenne, ohjaamismalli, teknologia, prosessit, työskentelytavat, resurssit, roolit ja vastuut? Tätä kautta hahmottaa helposti onko muutos ihmisriippuvainen vai ei – linkittyykö muutos vahvasti ihmisiin ja heidän työskentelytapoihinsa vai ei? 

Yrityksen liiketoimintamalli (esimerkki yllä) tarjoaa hyvän pohjan analyysiin – mikä muuttuu kehityshankkeemme myötä? Onko muutos riippuvainen ihmisistä?

Valitettavan usein oletetaan, että 100% työntekijöistä alkaa käyttämään uutta työkalua heti, kun se on saatavilla ja käyttävät sitä oikein ja vaadittavalla asiantuntemuksella ensimmäisestä päivästä lähtien.  En halua olla ilonpilaaja, mutta tämä ei vain vastaa todellisuutta! Ihmiset eivät yksinkertaisesti tykkää muutoksista. Mark Twain on sanonut: “Ainoa ihminen, joka tykkää muutoksesta, on märissä vaipoissa oleva vauva!”  Äitinä, tiedän, että edes tuokaan ei aina pidä paikkaansa (tätä seikkaa en tosin millään pysty käsittämään, mutta se onkin tarina erikseen!) 

”Ainoa ihminen, joka tykkää muutoksesta, on märissä vaipoissa oleva vauva!”

Mark Twain

Don Argus, National Australian Bankin entinen toimitusjohtaja, on sanonut: “Liiketoiminnassa ei ole mitään sellaista kuin onnea. Mikäli olet jatkuvan muutoksen bisneksessä, sinulla tulee olla prosessi, jota sovellat määrätietoisesti ja joka näyttää sinulle suunnan. Sinun pitää ymmärtää mitä olet tavoittelemassa ja varmistaa, että kun sen tavoitat, niin teet sen oikealla tavalla.” Hyvin sanottu, Don! Mutta vaikka tämän päivän yritysjohtajilta vaaditaan erittäin skarppia bisnesälyä, niin monet yritysjohtajat vieläkin empivät muutosjohtamisen investointien edessä. Johtajat ovat ihmisiä, ja ihmiset pyrkivät tunnepuolella valitsemaan mielihyvää tuskan sijaan. Usein mielekkäämpi tapa toteuttaa kehityshanke on se, joka tuntuu helpommalta, tutummalta ja turvallisemmalta, ja joka ei mene liian syvälle ihmisten tunne-elämään. Mutta Nelson Mandela on hyvällä tavalla sanoiksi pukenut seuraavan määritelmän johtajuudesta: ”Rohkeus ei ole pelon puutetta, vaan se on päättäväisyys johtaa peloistaan huolimatta”. 

4 syytä panostaa muutosjohtamiseen 

1. Monessa eri tilanteessa muutosjohtamisen tärkeys on perusteltava. Omasta mielestäni argumentit muutosjohtamisen eduksi ovat harvinaisen loogisia. Katsotaan jos olet näiden neljän kohdan jälkeen kanssani samaa mieltä:  Tällä hetkellä elämme maailmassa, jossa tapahtuu isompia ja nopeampia muutoksia kuin milloinkaan ennen. Muutokset ovat joskus erittäin monimutkaisia ja yrityksen sisäisten toimintojen rajoja ylittäviä. Tarve prosessien automatisoinnille ja digitaalisille palveluille kasvaa yrityksissä hyvinkin nopeasti. Tulevaisuudessa automaation rooli tulee edelleen kasvamaan.   

  • Yhteenvetona: Ympäröivässä maailmassa on paljon muutoksia: kilpailijat tarjoavat asiakkailleen parempia digitaalisia työkaluja, kustannuksia pitää vähentää, sisäisiä prosesseja täytyy ”leanata” ja automatisoida, kilpailu asiakkaista on kova ja tarve muuttua asiakaslähtöisemmäksi kasvaa. Yrityksemme on muututtava muuttuvan maailman mukana. 
  • Lääkäriesimerkkiä käyttäen: Käyt terveydentarkastuksessa ja saat labratulokset, jotka kertovat, että terveydentilasi on muuttunut huonompaan suuntaan. 

2.Kun jokin yrityksen markkinoilla muuttuu, yritysten pitää myös useimmiten muokata strategiaansa tai teknologioitansa uusien vaatimusten mukaisesti.   

  • Yhteenvetona: Yrityksessä ymmärretään, että ympäröivässä maailmassa tapahtuvat muutokset vaikuttavat asiakkaiden vaatimuksiin ja yrityksen pitää reagoida niihin ja sopeutua uudenlaiseen todellisuuteen. 
  • Lääkäriesimerkkiä käyttäen: Kun kuulet diagnoosin, ymmärrät että elämäntapasi on muututtava. 

3.Seurauksena yrityksessä tulee ennemmin tai myöhemmin vastaan merkittäviä muutoksia, jotka vaikuttavat työntekijöihin ja heidän työskentelytapoihinsa.  Uudenlaisen prosessin tai uuden teknologian hyväksyminen, sen käyttö ja hallinta ovat avainasemassa, mikäli haluat varmistaa kehityshankkeesi hyötyjen realisoinnin.  
 

  • Yhteenvetona: Yritys päättää viedä läpi kehityshankkeen, jossa mennään prosessiohjautuvaan liiketoimintamalliin, organisaatiorakenne muutetaan, toiminnan prosesseja kehitetään jatkuvasti ja uusia automaatiotyökaluja otetaan käyttöön.  
  • Lääkäriesimerkkiä käyttäen: Päätät muuttaa ruokavaliotasi lääkärin määräysten mukaisesti. Jätät kaiken sokerin pois, karsit hiukan rasvaisista herkuista ja nelinkertaistat kasvisten syönnin. 

4.Herkkujen karsimisesta huolimatta – nyt päästään herkullisempaan kohtaan: On olemassa paljon tutkimustuloksia, jotka osoittavat, että mitä tehokkaammin muutosjohtamista tehdään, sen todennäköisemmin saavutetaan projektin tavoitteet. Sen lisäksi pysytään myös varmemmin aikataulussa ja budjetissa.   

Esimerkiksi Prosci ja McKinsey ovat todenneet, että kehityshankkeet, missä muutosta on johdettu tehokkaasti, pääsevät tavoitteisiinsa kuusi kertaa todennäköisemmin kuin ne hankkeet, joissa muutosjohtamista on hoidettu ns. vasemmalla kädellä. Jos puhutaan hankkeen investointien tuottoprosentista (ROI), niin vastaava tulos on, että erinomaisella muutosjohtamisella saadaan nelinkertainen tuotto hankeinvestoinnilleen. Nämä ovat merkittäviä lukuja! Harvemmin kuulee kenenkään sanottavan, ettei budjetissa pysyminen tai aikataulun noudattaminen olisi tärkeää tai ei ole väliä saavuttaako projekti tavoitteensa vai ei. Uskon, että jokainen tosissaan satsaava pelaaja, haluaa voittaa!   

General Electrics (GE) on vuorostaan tehnyt tutkimusta, joka osoittaa, että n. 70% muutoshankkeista epäonnistuu. Olet varmasti kuullut tämän luvun aikaisemmin. Huomioitavaa heidän tutkimuksessaan oli varsinkin se, että kaikissa onnistuneissa hankkeissa heillä oli täydellinen tekninen ratkaisu, mutta myös epäonnistuneissa hankkeissa miltei jokaisessa tapauksessa (98%) oli täydellinen tekninen ratkaisu. Mikä silloin on se erotteleva tekijä, joka määrää onnistuuko hanke vai ei? 

  • Yhteenvetona: Muutos on ihmisille vaikeaa. Yrityksen kehityshankkeet eivät saa ihmisiä muuttamaan työskentelytapojaan vain koska johto niin pyytää. Yrityksellä on hyviä argumentteja siihen, että kehityshankkeeseen pitää sisällyttää johdonmukaisia muutoksenjohtamismenetelmiä, jotta hankkeen kaikki hyödyt saavutettaisiin. 
  • Lääkäriesimerkkiä käyttäen: Muutos on vaikeaa. Uusi ruokavalio ei maistu, vaikka kuinka ymmärtäisit, että se on ainoa tie terveelliseen elämään. Haluat kuitenkin muuttua ja saada kaikki terveyshyödyt itsellesi. Tarvitset tukea osaavalta ammattilaiselta sekä jotain työkaluja muutoksen läpiviemiseen. 

Muutosjohtamisen hyödyt euroissa  

Muutosjohtamisen puolestapuhujana ymmärrän toki, etteivät kaikki muutosjohtamisen hyödyt tai kulut ole niin helposti määriteltävissä, ainakaan numeeristesti. Muutosjohtamista on kutsuttu niin sanotuksi “pehmeäksi” tieteeksi. Todellisuudessa muutosjohtamisella on paljon mitattavia ominaisuuksia. Esimerkiksi voidaan myös katsoa miten paljon maksaa, mikäli muutosjohtamista hoidetaan huonosti ja projekti ei pääsekään tavoitteisiinsa.  

Asiaa voidaan myös katsoa hyötyjen näkökulmasta. Sanotaan, että odotetut projektihyödyt uuden järjestelmän implementoinnista toisi yritykselle yhden  miljoonan euron hyödyt. Kuinka suuret hyödyt olisivat, mikäli kukaan ei muuttaisi nykyhetken työskentelytapoja? Ehkä säästettäisiin ylläpito- ja lisenssikuluissa? Oletetaan, että niistä saataisiin hyötyjä 350 000 euron edestä. Olisiko investointi uuteen järjestelmään silloin puolustettava? Vai vaatisiko se, että ihmiset hyväksyvät uuden järjestelmän, sitoutuvat sen käyttämiseen ja oppivat käyttämään sitä oikein ja tehokkaasti? Tässä tapauksessa 650 000 euron luokan hyödyt olisivat riippuvaisia siitä, että ihmiset suostuvat muuttamaan nykyisiä  käytäntöjään. 
 

Projektin arvioidut hyödyt: 1 000 000 EUR 
Arvioidut hyödyt, käyttöönottoasteen ollessaan 0: 350 000 EUR 
Hyödyt, jotka ovat ihmisten käyttäytymisestä riippuvaisia: 650 000 EUR 

Tässä esimerkissä oletus on, että tekninen ratkaisu on sekä tehokkaasti suunniteltu että implementoitu ja että uusi järjestelmä toimii kuin junan vessa. 

Tämän argumentoinnin jälkeen on varmasti helpompi todeta, että projektin yhtenä päätavoitteena pitäisi olla, että mahdollisimman moni ottaa uuden järjestelmän käyttöönsä mahdollisimman pian ja tarvittavalla osaamisen tasolla. 
 

Mikäli suurin osa järjestelmäuudistuksen onnistumisesta on kiinni siitä, miten ihmiset ottavat sen käyttöönsä, niin minusta tuntuu, että voisi olla ihan hyvä idea tukea järjestelmän käyttöönotto jollain tapaa. Mikäköhän se menetelmä, jolla voi vaikuttaa ihmisen käytökseen olikaan? Se, missä oli hyvin suunniteltu ja strukturoitu prosessi ja paljon hyviksi todettuja työkaluja? Se asia, mistä monet päättäjät eivät olleet valmiit maksamaan? Huomaat mihin tämä juna, sen toimivalla vessalla, on matkallaan 😉 

Valinta  – johdetaanko muutosta, vai luotetaanko onneen? 

Mikäli yrityksen johto on tullut siihen lopputulemaan, että yksittäisten työntekijöiden henkilökohtainen muutoksen hyväksyminen on välttämätöntä ja mikäli yritys haluaa saada kaiken hyödyn irti muutoshankkeestaan, niin yritys on tärkeän valinnan edessä:   
 
a) luotetaan onneen, pidetään peukkuja ja toivotaan parasta  
 
tai   

b) investoidaan tehokkaaseen muutosjohtamiseen ja hankitaan yritykselle sitä kautta parhaan ”hyötyjen realisointi”-vakuutuksen, mitä rahalla saa. 

Muutosjohtaminen ei ole enää valinnainen taito 

Jos yritys valitsee vaihtoehdon b), niin riittääkö se? Väitän, että koska elämme maailmassa, jossa muutostahti on huikea, niin ei riitä, että osaamme johtaa muutoksia vesiputousmallin mukaisesti isoissa hankkeissa, joissa on selkeä alku ja selkeä loppu. Organisaatiossa pitää tulevaisuudessa olla sekä muutoskompetenssia että muutoskyvyttyyä, jotta voidaan reagoida nopeammin ja jatkuvasti kaikkiin muutoksiin. Tänä päivänä puhutaankin enemmän ketterästä muutosjohtamisesta. Yhdessä PwC:n tekemässä kyselyssä, johon osallistui yli tuhat toimitusjohtajaa, 76% sanoi, että heidän yrityksensä muutoskyvykkyys on tulevaisuudessa selkeä kilpailuetu. 

”Organisaatiossa pitää tulevaisuudessa olla sekä muutoskompetenssia että muutoskyvyttyyä, jotta voidaan reagoida nopeammin ja jatkuvasti kaikkiin muutoksiin.”

Muutoksella siis ei ole alkua tai loppua – se on enemmänkin suunta ilman maaliviivaa. Tämä tarkoitta myös, että muutosjohtamisasiantuntijoiden työ muuttuu.  Jo tänä päivänä työ suuntautuu enemmän siihen, että liiketoimintajohdon kanssa osataan suunnitella sellainen organisaatio, jossa mahdollistetaan mukautuminen jatkuvaan muutokseen muuttuvassa maailmassa. Tämä tarkoittaa kenties koko yrityskulttuurin ja -rakenteen muokkaamista. Ei ole järkeä viedä jatkuvan muutoksen filosofiaa organisaatioon, jossa on paljon kontrollia, standardisointia, riskien välttelyä, nollatoleranssi erehdyksille ja auktoritatiivinen johtamistyyli. Ei voi painaa kaasua ja jarrua samaan aikaan, mikäli haluaa kehittyä ja muuttua ympäröivän maailman mukana.  
 
Muutoskyvykkyyteen liittyy asioita kuten mm. vahva sponsorituki, organisaatioon upotettua muutosjohtamiskompetenssia, yhteisluomista, palautekanavia, osallistumista, viimeisen päälle kehitetyt prosessit, nopeaa päätöksentekoa, tehokkaat riskienhallintamenetelmät, kyvykkyyksien kehittäminen, muutosta tukevat arvot ja yli funktiorajojen menevää yhteistyötä. 

Tämä saattaa tuntua turhauttavalta: ensin pyydetään tekemään valinta ja sen jälkeen seuraava askel onkin ymmärtää, että valintaa ei tulevaisuudessa enää ole. Maailma on täynnä muutoksia ja muutos on vaikeaa, mutta välttämätöntä. Onneksi muutosjohtamisen perustyökalupakki ei sinänsä vanhene – siitä löytyy meille valtavasti apua, niin erillisiin hankkeisiin kuin tulevaisuuden muutoskyvykkään yrityksen luomiseen.

Piditkö tästä artikkelista? Saatat olla kiinnostunut myös näistä prosessien mittaamiseen liittyvistä artikkeleista:

Artikkelin kirjoittaja, Maria Gauffin, toimii Solidabiksessa prosessi- ja muutosjohtamisen konsulttina. Marialla on vankka kokemus prosessikehittämisestä logistiikka-alalta ja hän on myös kouluttanut Lean+SixSigma metodologiaa. Tämän lisäksi hän on muutosjohtamisen asiantuntija ja on liikkeenjohdon konsulttina kartuttanut kokemustaan ja näkemystään vaativissa asiakashankkeissa.

Ota yhteyttä, jos haluat keskustella tarkemmin. 
Marja Jussila van Leeuwen, Head of Process Management, +358 40 183 0273marja.jussila@solidabis.com

Yhteydenottolomake

  • Kenttä on validointitarkoituksiin ja tulee jättää koskemattomaksi.