Solidabis

Ei mittausta, ei tulosta – prosessikehitys ilman mittausta takaa epäonnistumisen


Liiketoiminnan mittaaminen

Mittaamisen perusteita käsittelevässä artikkelissani kirjoitin, että prosessikeskeinen johtaminen on yksi loogisimpia ja tehokkaimpia tapoja kehittää yrityksen toimintaa ja tulosta. Se ei ole aina helppoa, mutta mahdollista se on. Tässä jatkoartikkelissa pohdin sitä, miten prosessista saadaan mahdollisimman laadukasta tuotosta mittaamalla ja kehittämällä sitä systemaattisesti. Ne prosessikehittämishankkeet, jotka eivät sisällä prosessin mittaamista, tulevat epäonnistumaan!

Prosessin yhdenmukainen mallintaminen tekee tuotoksen (output) määrittämisestä helpompaa ja auttaa osoittamaan juuri sellaiset lopputulokset, joita asiakas eniten arvostaa. Prosessin suorituskykyyn vaikuttavia tekijöitä tarkastelemalla saadaan ennustettavuutta tuotokselle. Tätä käsittelin aiemmassa artikkelissani.

Ennen kuin voidaan mitata tuotoksen nykyistä suorituskykyä, tulee numeerisesti määrittää asiakkaiden tarpeet, jotta tiedetään tarkalleen, millaista tuotetta tai palvelua uudistetun prosessin lopputulokseksi tavoitellaan. Palataan taas konkreettisen kahviesimerkin äärelle kahvilan näkökulmasta. Kahvilassa täytyy määrittää, minkälaista kahvia asiakas haluaa: kuumaa, vahvaa ja nopeasti tarjoiltuna. Ja vielä tarkemmin miten kuumaa, miten vahvaa ja kuinka nopeasti? Asiakastestaukset voivat antaa esimerkiksi tietoja, että kahvin tulee olla 80℃, kyseisen kahvilan kahvinkeittimellä tehdyssä kahvissa tulee olla 12 mittalusikallista kahvijauhetta per keitetty pannullinen ja kahvin pitää saapua asiakkaan pöytään minuutissa (tai alle) siitä, kun hän on tilauksensa jättänyt. 

Prosessin kuvaus ja asiakkaiden tarpeet

Kun tietää, mitä prosessilla tavoittelee, voi siirtyä sen suorituksen mittaamiseen. Ensisijaisesti on mitattava prosessin tuotosta (output). 

Prosessin tuotos vastaa yleensä kolmeen kysymykseen: 

Prosessien mittaaminen
  1. Miten paljon tuotantoa syntyi?
  2. Miten laadukas tuote tai palvelu oli?
  3. Miten paljon aikaa sen tuottamiseen meni?

Prosessin mittaaminen aloitetaan tarkkailemalla normaalitilannetta. Prosessin annetaan pyöriä normaalisti muutamista viikoista pariin kuukauteen, jonka aikana saadaan kerättyä dataa lähtötilanteen, eli prosessin nykyisen tehokkuuden, analysointia varten. Kun prosessin lähtötaso on tiedossa, voi ryhtyä miettimään keinoja sen tehostamiseksi. 

Kahvilaesimerkissä kysytään, miten laadukasta kahvimme on asiakkaan esittämien kolmen kriteerin mukaan (kuuma, vahva, nopeasti tarjoiltuna)? Sanotaan, että kahvimme on tänä päivänä 70℃, asiakkaan mukaan täydellisen vahva maultaan ja se toimitetaan pöytään tällä hetkellä keskimäärin puolentoista minuutin kuluessa. Tiedämme nyt, että meidän pitää parantaa toimintaa lämpötilan ja tarjoilunopeuden kohdalla. Kahvin vahvuus sen sijaan on pidettävä samalla, hyväksi todetulla tasolla.

Prosessien mittaaminen

Täytyy tarkkailla myös prosessin suorituskykyyn vaikuttavia mittareita. Kun prosessiin vaikuttavat osaset ovat hallussa, pystyy ennustamaan myös sen tuotosta. Konkreettisemmin kerrottuna: kun vaikuttaa osaseen X, vaikuttaa tulokseen Y. Jos laittaa enemmän tai vähemmän kahvijauhetta keittimeen, ulos tulee vahvempi tai laihempi kahvi (vedenmäärän ollessaan sama). Jos mittarimme näyttää, että kahvia laitettiin koneeseen vain yhdeksän mittalusikallista, tiedämme, että kahvista tulee liian laihaa, ja osaamme olla tarjoilematta juuri tätä kahvia asiakkaille. Keitetään sen sijaan ripeästi toinen pannullinen oikealla kahvijauhemäärällä. Varmistetaan, että myös prosessin tärkeimmät syötteet (input) ovat laadukkaita. Tarvitaan siis myös laadukasta kahvijauhetta, kestäviä filttereitä ja hyvin toimiva kahvikone. Tässä auttaa muistisääntö SISO eli Shit In Shit Out. SISO tarkoittaa simppelisti sitä, että prosessin osasten on oltava juuri sitä laatua, jota lopputuotoksenkin haluat olevan. 

Mittareiden tulisi heijastaa liiketoimintastrategian tavoitteita

Jokaisen prosessimittarin tulisi heijastaa organisaation ja sen liiketoimintastrategian tavoitteita. Jos yritys on nostanut esimerkiksi vastausnopeuden tai toimitusajan tärkeimmäksi menestystekijäkseen markkinoilla, tulisi suoritustason mittareiden peilata näitä tavoitteita. 

Valittujen mittareiden yhdistelmä viestittää siitä, mikä yrityksen näkökulmasta on tärkeää. On siis syytä huomioida, että prosessia kuvaavat viestit ovat linjassa muiden strategiaa kuvaavien viestien kanssa. Mikäli asiakkaalle on samantekevää millaisesta kupista hän kahvinsa nauttii, niin ei kannata panostaa kuppien laadun mittaamiseen kovinkaan paljon. Riittää, että varmistamme tietyn peruslaadun kupeissamme ja tarkastelemme sitä tietyllä asianmukaisella syklillä. Ei myöskään kannata viestiä vahvasti tästä laaduntarkkailuaspektista tai sen mittareista. Pikemminkin meidän tulisi viestiä niistä mittareista, jotka kertovat, miten hyvää kahvia tarjoamme asiakkaille. Asiakkaamme kuuluu saada kuumaa, vahvaa kahvia ja heidän pitää saada se nopeasti tarjoiltuna pöytään. Tämä vastaa kahvilan strategiaa, mikäli siinä painotetaan erinomaista tuotelaatua sekä ripeää asiakaspalvelua. 

” Valittujen mittareiden yhdistelmä viestittää siitä, mikä yrityksen näkökulmasta on tärkeää. On siis syytä huomioida, että prosessia kuvaavat viestit ovat linjassa muiden strategiaa kuvaavien viestien kanssa.”

Kun on saatu kerättyä oikein valikoitua dataa, täytyy sitä kuvaava raportti olla visuaalisesti kiinnostava, jotta lukija hahmottaisi asian ytimen. Tehdään asiasta mielenkiintoinen kuvaamalla raportti tarinan kautta. Silloin ihmiset omaksuvat helposti, mitä on meneillään, ja sitoutuvat innokkaasti toimenpiteiden kehittämiseen. Kontekstia voi laajentaa lisäämällä toimintoja ja liiketoimintaa kuvaavia lukuja, jolloin työntekijä hahmottaa laajemman kuvan yhtiön taloudellisesta tilanteesta ja sen kasvusta. Kun data on esitetty ymmärrettävässä muodossa ja sitä katselmoidaan säännöllisesti, se sitouttaa työntekijöitä näkemään paremmin oman roolinsa ja kaikkien heidän työstämiensä kehityshankkeiden merkityksen osana kokonaisuutta.

Perinteisistä mittareista prosessimittareihin

Ei ole mitään uutta, että toimivassa liiketoiminnassa yksiköillä tai osastoilla on omat, yrityksen tavoitteiden mukaisesti linjatut tavoitteensa. Katsotaan esimerkiksi, miten nopeasti kahvilantyöntekijä A tiskaa, tai miten monta sämpylää kahvilantyöntekijä B ehtii voidella ennen kahvilan avaamista. 

Prosessivetoisessa organisaatiossa kuitenkin täytyisi entistä tiiviimmin keskittyä koko arvovirtaan (end-to-end process), vaikka sen toiminnot tapahtuisivatkin omilla osastoillaan. Asiakas astuu kahvilaan sisään, etsii itselleen istumapaikan, valikoi ruokalistalta haluamansa tuotteet, tekee tilauksen, saa tilaamansa tuotteet, pyytää laskua, maksaa laskunsa, saa kuitin ja niin edelleen. Tämä on asiakkaan kannalta se tärkeä prosessi. Kuitenkin tekijöitä, jotka vaikuttavat sen prosessin tuloksiin, on ollut useammasta eri toiminnosta: tiskaaja varmistaa, että kahvikuppi on puhdas, siivoojaa varmistaa, että pöydät ovat järjestyksessä ja puhtaat, kahvinkeittäjä varmistaa tuotteen laadun ja tarjoilija vaikuttaa tuotteen toimittamiseen ja asiakaspalveluun. 

Arvovirta kaavio

Useiden toimijoiden yhteiset prosessit vaativat myös rajoja ylittävää mittaamista sekä jonkun, joka on vastuussa koko arvovirran suorituskyvystä ja sitä kuvaavista mittareista läpi osastojen ja toimintojen. Tässä korostuu koko arvovirran kattava vastuullinen omistajuus ja prosessiomistajan merkitys.

Prosessin omistajuus

Prosessiomistajan tehtävä on parantaa koko end-to-end -prosessin tehokkuutta. Siltikään hän ei ole vastuussa prosessin käytännön operatiivisesta toiminnasta. Oikean henkilön nimeäminen prosessin omistajaksi ei olekaan helppo tehtävä. Jos prosessin omistajalla on erityisosaamista prosessin käytännöistä, mutta ei tarpeeksi laajempaa tuntemusta prosessiajattelusta, voi hänen olla hankala ymmärtää prosessikehittämisen strategiaa, ja miten sitä sovelletaan käytäntöön. 

Varsinkin, jos prosessiomistajuus on uusi juttu prosessijohtamiseen keskittyneessä organisaatiossa, voi olla haastavaa saada ihmisiä innostumaan tehtävästä. Prosessin suoriutumiskyvystä vastaamisen myötä tuleva vastuunkanto saattaa tuntua monesta pelottavalta.  

”Jos prosessin omistajalla on erityisosaamista prosessin käytännöistä, mutta ei tarpeeksi laajempaa tuntemusta prosessiajattelusta, voi hänen olla hankala ymmärtää prosessikehittämisen strategiaa, ja miten sitä sovelletaan käytäntöön.” 

Mahdollisista peloista ja haasteista huolimatta prosessiomistajuus on paras tapa toimia, mikäli halutaan systemaattisesti parantaa liiketoimintaa. Prosessin käytännön toiminnassa mukana olevat asiantuntijat saattavat olla niin tottuneita perinteiseen tekemisen tapaan, että he eivät enää näe prosessissa piileviä ongelmia. Heillä saattaa olla myös syvällistä ymmärrystä prosessin yksittäisistä toiminnoista, mutta ei tarvittavaa näkemystä koko arvovirrasta. 

Prosessiomistaja, joka ei pyöritä päivittäistä operatiivista liiketoimintaa, on taipuvaisempi mittaamaan myös sitä, mikä menee vikaan, mikä prosessin kehittämisen kannalta on aina onnistumisia kiinnostavampaa. Prosessiomistajat eivät varmasti ole negatiivisia ihmisiä vaan pikemminkin positiivisia kehitysintoilijoita, mutta heidän tulisi olla kiinnostuneita virheistä ja poikkeamista. Käytännössä siis kylmästä ja laimeasta kahvista?    Noh, ainakin niiden juurisyistä – muuten prosessiomistajasta saattaisi tulla pelkän teen juoja!

Prosessin mittaamiseen liittyen prosessiomistaja on olennaisessa tehtävässä, sillä hänen vastuullaan on määrittää oikeat suorituskykymittarit (KPI) prosessille. Harvoin kuitenkaan yrityksistä löytyy prosessiomistajuuteen valmiita henkilöitä, sillä monessa prosessiajatteluun perehtyneessäkin yrityksessä kaivataan vielä koulutusta ja kokemuksen kartuttamista ennen kuin omistajuuteen liittyvä osaaminen vahvistuu, ja roolissa työskentely on sujuvaa.

Yhteenvetona: mitä et mittaa, sitä et pysty kehittämään

Lainaus Albert Einsteinilta: ”Kaikki mitä on laskettavissa, ei ole merkittävää, eikä kaikki merkittävä ole laskettavissa.” Vaikka toivon mukaan olemme yhtä mieltä siitä, että mitä mitataan, sitä voi myös hallita, on myös pidettävä mielessä, että usein annetaan liian paljon painoarvoa vain muutamalle suorituskykymittarille. Tämä voi johtaa herkästi harhapoluille, sillä johdon täytyy huomioida myös asioita, jotka eivät aina ole mitattavissa. Prosessien mittaaminen on joka tapauksessa huippusuorituksia tavoittelevalle yritykselle hyvä, looginen ja tehokas tie huippua kohti!   

Ota yhteyttä, jos haluat keskustella tarkemmin tai vaikka poiketa meillä kahvilla (lupaan, että se on jonkun oikean kahvinjuojan keittämää!). Selvitetään yhdessä, miten organisaatiosi prosesseja voisi tehostaa.

Prosessikehitykseen pääset tutustumaan lisää tästä ja muihin palveluihimme tästä.

Piditkö artikkelista? Katso myös muut prosessikehitykseen liittyvät blogimme, kuten:

Artikkelin kirjoittaja, Maria Gauffin, toimii Solidabiksessa prosessi- ja muutosjohtamisen konsulttina. Marialla on vankka kokemus prosessikehittämisestä logistiikka-alalta ja hän on myös kouluttanut Lean+SixSigma metodologiaa. Tämän lisäksi hän on muutosjohtamisen asiantuntija ja on liikkeenjohdon konsulttina kartuttanut kokemustaan ja näkemystään vaativissa asiakashankkeissa.

Ota yhteyttä, jos haluat keskustella tarkemmin.
Marja Jussila van Leeuwen, Head of Process Management, +358 40 183 0273, marja.jussila@solidabis.com

Yhteydenottolomake

  • Kenttä on validointitarkoituksiin ja tulee jättää koskemattomaksi.